La culture des constructeurs automobiles allemands est-elle imparfaite ?

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Written By Sophie Ledont

Rédactrice passionnée qui a vécu dans plus de 25 pays toujours à la recherche de la dernière information.

Le PDG d’un constructeur automobile allemand est un officier, un manager, peut-être un cadre, mais pas un patron. Les constructeurs automobiles allemands n’ont pas de PDG comme nous le connaissons dans d’autres pays, qui a pour tâche de prendre des décisions commerciales assez indépendantes et parfois difficiles.

Quelqu’un a le titre, bien sûr, mais pas le même rôle que vous connaissez dans votre pays ou votre entreprise, et cela est très important en temps de crise où de bonnes décisions rapides et claires doivent être prises. côté.

Cet article explique pourquoi les constructeurs automobiles allemands ont échoué culturellement dans la transition vers les véhicules électriques à batterie, les véhicules autonomes et les logiciels, et pourquoi les startups comme Tesla ont un énorme avantage que l’entreprise et son PDG Elon Musk ne savent probablement pas.

Comprendre la culture des constructeurs allemands

Comprendre la culture des constructeurs allemands

La culture est difficile à comprendre quand on en fait partie, mais encore plus quand on la regarde de l’extérieur. Nous grandissons dans une culture que nous tenons pour acquise et attendons avec impatience de voir la même chose partout, mais cela nous étonne lorsque nous vivons et travaillons à l’étranger à quel point le monde peut être diversifié, différent et étrange. Dans plusieurs de mes articles, j’ai souligné les problèmes fondamentaux que l’on peut trouver dans la culture de l’industrie allemande et de l’industrie automobile.

En tant qu’Allemand qui a travaillé pour des entreprises américaines pendant plus de 20 ans, relevant souvent directement de cadres américains et sur des missions internationales, j’ai eu l’occasion d’apprendre les détails des deux cultures d’entreprise et de voir comment la culture allemande peut entraver l’innovation. et le maintien du statu quo.

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Retour sur l’histoire allemande

Retour sur l’histoire allemande

Si vous voulez comprendre pourquoi les PDG allemands jouent un rôle différent de celui des autres pays, vous devez revenir en arrière et essayer de comprendre l’histoire de l’Allemagne. Jusqu’au début du XIXe siècle, l’Allemagne n’était pas un royaume, mais plusieurs royaumes avec de nombreuses capitales, pièces de monnaie et frontières reliées par une seule langue.

La pression d’un agresseur extérieur, Napoléon, qui a tracé de nouvelles frontières sur la carte de l’Europe avec le sang et la souffrance, a provoqué, après de nombreuses guerres, une première révolution nationale en 1848 et, plus tard, un seul pays gouverné par la Prusse, avec sa capitale à Berlin. L’Allemagne avait encore beaucoup de rois, mais un seul empereur unificateur, et seulement pendant une génération ou quatre décennies.

Le fonctionnement de l’Allemagne décentralisée

Le fonctionnement de l’Allemagne décentralisée

Après la Première Guerre mondiale, le Kaiser a dû renoncer à son rôle de leader fort et l’Allemagne a sombré dans la dépression, l’instabilité, l’hyperinflation et la révolution. La première et brève tentative infructueuse de démocratie a conduit à l’appel à un dirigeant fort pour assurer la loi et l’ordre, ce qui a conduit ma patrie à la destruction et à la dévastation. Hitler a été élu Führer et a plongé la nation dans une guerre encore pire avec des destructions encore plus grandes. Après treize années noires, la leçon était retenue : une figure forte, unie ou un parti qui peut tout décider est une très mauvaise idée.

Après deux siècles de mauvaise gestion de l’Allemagne par divers dirigeants, qu’ils soient rois, empereurs ou dirigeants plus ou moins élus, un pays qui était à l’origine assez décentralisé a décidé qu’il était préférable d’avoir des structures décentralisées dans le gouvernement et les entreprises, et les a établies en conséquence.

Alors qu’en Allemagne, les 16 États ont une forte influence indépendante, répartis en deux chambres contrôlées mutuellement, les droits décisionnels de nombreuses décisions sont décentralisés et le chancelier ne peut imposer de décisions sans leur soutien. Une structure très similaire à celle du gouvernement allemand a également été introduite dans les entreprises, ce qui permet des freins et contrepoids à différents niveaux. Il s’est avéré très efficace et a fait de l’Allemagne une puissance économique tant qu’il n’y a pas de pression temporelle pour prendre des décisions rapides et claires. Des décisions rapides, agiles et bonnes sont nécessaires en temps de guerre, de pandémies ou de bouleversements technologiques rapides, c’est pourquoi l’Allemagne n’est pas bien préparée pour l’époque dans laquelle nous vivons.

Le chancelier allemand n’est pas un roi et un PDG allemand n’est pas un décideur, car tous deux sont plutôt des médiateurs entre les différentes parties d’une organisation ou d’une entreprise, qui coordonnent et tentent de fédérer tout le monde autour d’un compromis. . Personne n’obtient tout ce qu’il veut, mais la plupart sont représentés. L’objectif est de trouver la bonne coalition entre ces partis pour parvenir à une prise de décision décentralisée avec le soutien de la plupart des groupes d’intérêt. Ce que l’on observe dans les structures gouvernementales, où le pays n’est pas gouverné par un leader fort ou un parti fort, mais par une coalition, se reflète dans l’organisation des entreprises en Allemagne.

Dans une entreprise allemande, la direction est en mesure de revoir, de confirmer et, si nécessaire, de corriger le PDG, mais de nombreux autres facteurs entrent en jeu et l’influencent. L’un d’eux est constitué par les représentants des travailleurs dans les comités d’entreprise élus par les travailleurs, qui sont les porte-parole dans la communication avec la direction. Ils luttent pour les droits des travailleurs, qui sont soutenus et protégés par de nombreuses lois et réglementations. C’est un droit légal des travailleurs d’une entreprise d’une certaine taille de choisir un tel comité d’entreprise, et non la bonne volonté de la direction de l’accepter. Le comité d’entreprise n’est pas un organe syndical, bien que les membres du syndicat puissent être élus en tant que membres. Il peut être facile de travailler avec un comité d’entreprise positif, mais dans de nombreux cas, cela rend la vie difficile à la direction de l’entreprise.

Le rôle des comités d’entreprise

Le rôle des comités d’entreprise

Dans certaines entreprises allemandes, les représentants du comité d’entreprise ont des droits spéciaux, par exemple chez Volkswagen, où les plans de production des véhicules et des modèles d’une usine ne sont fixés qu’avec l’accord du comité d’entreprise. En ce sens, le comité d’entreprise exerce une grande influence sur les décisions de la direction, bien que ses représentants puissent être des travailleurs ordinaires non qualifiés pour la fonction qu’ils doivent remplir. Ces structures ont entraîné de nombreux défis et problèmes chez Volkswagen, où la corruption est utilisée depuis des décennies pour prendre des décisions favorables à la direction. Qu’il s’agisse de prostituées brésiliennes, de voyages de vacances de luxe, de salaires de cadres ou de voitures de société que seuls les cadres supérieurs reçoivent, le spectre de la corruption ou, disons, de « l’influence », il est énorme et survit sous une forme ou une autre jusqu’à nos jours.

Le pouvoir et l’influence du comité d’entreprise de VW peuvent être vus dans une décision récente sur les sites de production de modèles BEV, où le PDG Herbert Diess n’était même pas présent à la réunion de décision correspondante, car il n’avait tout simplement plus de mots. Un PDG qui n’a pas son mot à dire pour décider où les nouveaux modèles BEV auront lieu n’est pas un vrai PDG ou décideur, mais une figure représentative, comme le président allemand. Cela explique pourquoi un PDG allemand ne peut pas prendre les décisions que ses actionnaires attendent de lui, et pourquoi l’industrie allemande peine à s’adapter assez rapidement lorsque l’évolution technologique rapide l’exige.

La loi sur les négociations collectives

La loi sur les négociations collectives

Une autre caractéristique unique de l’Allemagne est la loi sur la négociation collective, qui est inscrite dans la législation et la réglementation et définit un éventuel contrat entre les syndicats et une entreprise. Si un nombre suffisant d’employés d’une entreprise sont syndiqués, ils peuvent faire pression sur la direction pour qu’elle signe un contrat avec les syndicats qui accorde aux deux parties certains droits, devoirs et obligations. Pour la direction, l’avantage est qu’elle peut éviter les grèves ou de longues négociations salariales, et pour les travailleurs, ils ont une représentation externe pour négocier les augmentations de salaire et autres avantages.

Les syndicats sont traditionnellement forts en Allemagne et ont une grande influence sur les affaires et la gestion dans le cadre juridique fédéral. Dans l’industrie automobile, presque toutes les entreprises ont accepté des contrats avec les syndicats, à l’exception de Tesla.

Tesla souhaite un nouveau modèle

Tesla est à ce jour la seule entreprise qui s’écarte des structures, et donc de la culture, des constructeurs automobiles allemands. Alors que beaucoup pensent que ne pas être membre d’un syndicat est un désavantage pour les travailleurs, Tesla a montré que les salaires combinés aux stock-options accordées se traduisent par un package plus élevé que le travailleur syndiqué moyen de l’industrie automobile allemande.

Pour les salariés, le tableau n’est pas le même, mais compte tenu des stock-options, tous ceux qui travaillaient pour Tesla Automation, par exemple, avant Grohman, sont aujourd’hui millionnaires. Mieux encore, les travailleurs non qualifiés gagnent en réalité beaucoup plus que dans d’autres industries ou en moyenne dans le Brandebourg et ne sont généralement pas embauchés par d’autres constructeurs automobiles allemands. Les constructeurs automobiles allemands soutiennent une période de formation de 2 à 3 ans, mais n’embauchent généralement pas une personne au chômage depuis des années, par exemple, et qui n’a pas de formation.

En ce sens, Tesla est plus socialiste que les syndicats allemands avec leurs entreprises lorsqu’il s’agit de soutenir les travailleurs qui ne sont pas bien formés, car Tesla les aide à sortir du chômage de longue durée. Ce que la plupart des Allemands ne réalisent pas, c’est qu’une entreprise américaine qui n’a pas ses propres syndicats fait plus pour les droits des travailleurs en Allemagne que les syndicats ou le gouvernement.

Outre les lois régissant les syndicats et leurs relations avec les constructeurs automobiles, il existe également une influence politique directe, comme au sein du groupe Volkswagen, où le Premier ministre de Basse-Saxe détient le conseil de surveillance du groupe VW, car l’État possède 20 % des actions de la société. Une seule loi Volkswagen régit l’entreprise comme aucune autre organisation et, pour maintenir l’influence, deux types d’actions différents ont été inventés, l’un avec droit de vote et l’autre sans droit de vote, ce qui a rendu les actionnaires privés presque impuissants dans son influence sur la fortune de l’entreprise. De grands actionnaires, comme les familles Porsche et Piëch, ainsi que des politiques, des syndicats et le comité d’entreprise, déterminent donc la direction de l’entreprise.

Dans cette structure, le PDG n’est plus celui qui prend les décisions, et cette structure n’est pas exclusive à Volkswagen, mais se retrouve dans de nombreuses entreprises en Allemagne.

Avec 20% du groupe Volkswagen, la Basse-Saxe a des droits de vote spéciaux et a donc une grande influence directe sur les décisions qui transforment la société cotée en bourse en une organisation où les politiciens décident de leur avenir. Avec plus de 205 milliards de dollars de dettes en 2021 (hors obligations de retraite) et environ 660 000 salariés dans le monde, l’entreprise dépend du gouvernement allemand et de l’Union européenne, qui rachète en permanence des obligations VW pour refinancer une entreprise dans laquelle aucune personne sensée n’investirait. . parce que la dette et les obligations sont exceptionnellement élevées, mais la marge et le profit sont faibles.

En raison de sa taille et de son importance pour l’économie allemande, le groupe Volkswagen représente un risque systématique pour l’économie allemande et est trop grand pour faire faillite, il est donc politiquement et financièrement soutenu quel qu’en soit le coût pour rester heureux des électeurs et des syndicats. L’industrie automobile allemande est l’un des principaux groupes de pression de l’Union européenne à Bruxelles, et Volkswagen investit massivement pour convaincre les politiciens européens et allemands que les obligations VW, ainsi que les subventions à différents niveaux, sont une condition préalable à la préservation de l’emploi et à la stabilité sociale. .

Le montant de l’argent des contribuables qui afflue dans l’industrie automobile allemande est énorme, et s’il n’était jamais entièrement divulgué, cela soulèverait probablement des questions légitimes sur la raison pour laquelle l’entreprise n’est pas déclarée propriété de l’État.

Si Volkswagen licenciait des travailleurs pour des raisons économiques, les syndicats, le comité d’entreprise et l’État de Basse-Saxe, dont le Premier ministre détient le conseil d’administration, s’uniraient et voteraient contre, laissant le PDG du groupe, qui devrait avoir le pouvoir de décision, complètement impuissant. et peut-être sans emploi. Chacun des trois doit servir un groupe de personnes qui ont voté pour eux, mais aucun d’entre eux n’est responsable de l’avenir à long terme ou de la prospérité de l’entreprise ou de ses actionnaires, à l’exception des élections à court terme.

Le conflit est évident, et le scénario de risque que le PDG Diess a présenté il y a quelques mois des 30 000 personnes potentielles qui devraient être licenciées rien qu’à Wolfsburg si la prochaine génération de véhicules électriques sur la plateforme SSP (Artemis et Trinity) n’est pas battu. en place, a provoqué une grosse tempête de merde et demande à être renvoyé des gangs susmentionnés. Pour être clair, il est parfaitement normal que les parties représentant les employés aient une voix, mais aucune des trois parties mentionnées ci-dessus n’a à faire face à la réalité ou à prendre des décisions commerciales désagréables pour assurer le succès à long terme. Avec cette structure, Volkswagen est dans une situation de perte et de perte, et ce n’est pas le seul à avoir ce problème.

Avoir un État, un pays et un grand syndicat politique et syndical européen qui vous soutiennent et vous pouvez littéralement imprimer de l’argent pour vous aider à refinancer votre entreprise est essentiel à la gestion de Volkswagen et une situation d’avantage mutuel pour les politiciens, la direction et les syndicats chaque fois qu’il y en a sont des véhicules compétitifs et attrayants que les consommateurs veulent acheter.

Depuis 2017, le groupe Volkswagen a perdu environ un tiers de tous les véhicules livrés (11,7 millions en 2017 à 8,7 millions en 2021), et l’une des raisons à cela est que les véhicules VW ne sont pas compétitifs, en particulier en Chine, et qu’ils n’ont pas appel. dans sa plus grande production (VW a 33 usines en Chine) et sa région de vente. Avec seulement un tiers des véhicules électriques de Tesla vendus dans le monde, VW prend du retard et crée une situation grave pour les politiciens, les employés, les syndicalistes et leur direction.

La success story présentée au public par les constructeurs automobiles allemands augmentant leurs bénéfices s’est produite en se concentrant sur les ventes de véhicules haut de gamme avec des marges bénéficiaires élevées, alors que tous les consommateurs moyens ne pouvaient pas obtenir le modèle abordable à bas prix, ce qu’ils voulaient parce que les prix avaient augmenté et la livraison. dates avancées. dans un futur lointain. Environ la moitié des véhicules vendus en Allemagne sont des pièces détachées et 60 % sont achetés par des entreprises qui ne peuvent pas attendre car elles ont besoin du véhicule pour leur activité.

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Augmenter les bénéfices des constructeurs est une bonne chose, mais quand l’argent des contribuables est utilisé pour aider les constructeurs allemands à augmenter leurs dividendes et les primes des dirigeants, mais que des emplois sont perdus et que des modèles abordables sont abandonnés ou que les délais de livraison sont irréalistes, il est légitime de se demander ce c’est. l’utilisation réelle de l’argent des contribuables versé à l’industrie automobile allemande ?

Quel est le véritable objectif politique lorsque l’industrie automobile allemande est soutenue comme aucune autre industrie et que ce ne sont peut-être plus les travailleurs et les employés qui sont soutenus par la politique, mais que d’autres intérêts sont poursuivis ? La culture politique a-t-elle conduit mon pays à une situation où l’industrie automobile, ainsi que le paysage politique, rendent les pauvres plus pauvres et les riches plus riches ?

Les directeurs généraux de l’industrie automobile allemande font exactement ce qui les récompense avec leur système de bonus : s’engager plutôt que de prendre des décisions, diriger avec peur et contrôle, et éviter les risques à court terme. Les PDG ne sont pas courageux car les risques qu’ils prennent ne sont pas souhaités dans leur monde et pour eux personnellement. Contrairement à la flexibilité d’un fondateur qui peut faire des erreurs et en tirer des leçons tout en continuant à faire son travail, un cadre supérieur allemand ne peut pas se permettre de faire des erreurs car il sera attaqué par les actionnaires, les employés, les syndicats ou la citoyenneté jusqu’à son licenciement ou tout simplement. abandonner. C’est pourquoi, dans les réunions d’affaires allemandes, il y a des discussions sans fin, mais jamais de décisions.

Prendre des risques et faire des erreurs est un ingrédient actif dans le lancement d’une nouvelle entreprise dans un environnement technologique en évolution. Par conséquent, les dirigeants des constructeurs automobiles traditionnels sont bien placés pour gérer une entreprise, mais pas pour effectuer des changements technologiques rapides où les erreurs et les revers ne font pas partie. du processus d’amélioration. Dans la culture allemande, les erreurs sont définies comme des échecs personnels durables ; au contraire, elles doivent être considérées comme une tentative positive de faire moins d’erreurs à l’avenir.

Quelqu’un qui a échoué a expérimenté ce qu’il ne faut pas faire et c’est une compétence inestimable et non disponible pour tous ceux qui ont toujours réussi, qu’ils aient été chanceux ou bons. Parce que la tentative insensée d’éviter toutes les erreurs considérées comme impardonnables est si ancrée dans la culture allemande, les améliorations sont rares car, sans la volonté de prendre des risques, les améliorations ne se produiront jamais. C’est comme dire à votre tout-petit qu’il essaie d’apprendre à faire du vélo pour abandonner après être tombé sur la route la première fois qu’il a essayé. Aucun parent sensé ne dirait à son enfant d’abandonner, qu’il est un perdant et qu’il n’apprendra jamais, mais c’est exactement ce que font les gens qui veulent améliorer une entreprise et qui échouent.

Cela peut sembler étrange pour beaucoup, mais les limites organisationnelles, structurelles et culturelles d’une entreprise se reflètent dans les produits et services qu’elle fabrique et vend. Sans la capacité culturelle de prendre des risques et d’apprendre des erreurs, vous ne vous améliorerez jamais personnellement et votre produit et votre entreprise ne s’amélioreront jamais. Tous les véhicules allemands ont des centaines d’unités de contrôle et aucune architecture informatique centralisée et intégrée. C’est pourquoi ils ne sont pas en mesure de mettre à niveau les fonctionnalités dans les airs comme le fait une Tesla, car personne ne voulait prendre le risque d’essayer de faire ce qui est évident et techniquement possible.

Cela n’a rien à voir avec l’électrification des véhicules mais n’a pas été fait depuis des décennies bien que cela soit techniquement possible. Vous devez les mettre à niveau séparément et dans la plupart des cas avec un câble et les emmener dans un centre de service afin qu’ils puissent le faire afin qu’ils ne communiquent pas efficacement ou pas du tout entre eux, et cela se produit à la fois pour les véhicules VW et pour ses organisation, ses comités et ses représentants. La même chose se produit lorsqu’une entreprise ouvre une nouvelle division, une entité juridique dérivée, car la culture va avec les gens, et les gens avec une certaine attitude et valeur transfèrent tout à la nouvelle organisation, qu’ils le veuillent ou non. Il n’y a pas de changement si vous dites que vous voulez changer, juste une copie de la culture qui était là avant, peu importe à quel point vous essayez d’être différent.

Les gens qui essaient de changer quelque chose et échouent sont appelés des perdants en Allemagne et cela crée la peur. La plupart des entreprises ne réalisent pas ce que leur culture toxique basée sur la peur fait à leurs employés, produits et services. Les employés de bonne valeur embauchent des employés de bonne valeur, mais il en va de même pour les mauvais employés et la culture qui en découle. Si vous voulez un vrai changement, vous devez créer une entreprise indépendante à partir de zéro, comme Tesla, et même cela ne garantit pas une culture positive. Toutes les startups ne parviennent pas à créer une culture propice à la croissance et à la prospérité. En fait, la plupart des entreprises arrêtent de croître à un moment donné, non pas parce que leur modèle commercial ou de produit est mauvais, mais parce que leurs limites culturelles ne le permettent pas.

Ce problème n’est pas seulement vrai pour Volkswagen, mais pour de nombreuses entreprises du secteur, et ce n’est pas si facile à changer, en fait c’est très difficile et parfois impossible. Dans la plupart des situations du siècle dernier, la rigidité des organisations n’était pas un problème car les changements pouvaient être apportés lentement et régulièrement, mais lorsque la vitesse est requise, c’est un gros problème. Il est difficile de gérer une révolution avec les méthodes de l’évolution car si vous essayez, la plupart des espèces disparaissent. À une époque de changements technologiques rapides, qu’il s’agisse du passage des moteurs à combustion interne aux véhicules électriques à batterie ou des véhicules manuels aux véhicules autonomes, où de bonnes décisions rapides doivent être prises pour stimuler la demande et les ventes, la culture peut faites une différence. . La culture est sous-évaluée, c’est un travail acharné et pris à tort pour acquis.

Lorsque les gens parlent du groupe Volkswagen et de ses 660 000 employés, ils utilisent souvent l’analogie d’un grand croiseur ou d’un pétrolier qui a besoin de plusieurs kilomètres pour changer de direction. Mais la meilleure analogie est qu’un navire avec quatre capitaines différents et quatre unités de puissance différentes prend quatre décisions différentes sur la voie à suivre, et ils ne se parlent même pas. Les rares fois où ils le font, ils ne se croient pas et ne s’engagent pas. Vous n’avez pas un navire qui met du temps à changer de direction, vous avez un navire qui est tiré dans différentes directions par ses différents capitaines, il dérive lentement sur les côtés et personne ne sait où il va. Ce bateau décrit le dilemme auquel le groupe Volkswagen et ses concurrents sont confrontés, car si vous devez changer de cap rapidement pour éviter l’iceberg, vous n’avez pas le temps de discuter pourquoi.

La société Cariad, fondée il y a des années pour développer le nouveau logiciel du groupe Volkswagen, est un bon exemple de ce qu’il ne faut pas faire. Il y a quelques semaines, McKinsey a été embauché par le PDG de Volkswagen, Herbert Diess, pour analyser pourquoi le projet a été retardé de 2 ans et a coûté jusqu’à présent 6 milliards d’euros, sans produire de résultats présentables et compétitifs. . L’entreprise a constaté que les 5 000 employés actuels, qui viennent de centaines d’unités organisationnelles différentes du groupe VW et d’entreprises extérieures, ne sont pas culturellement compatibles. Si on veut qu’un projet échoue dès le départ, il faut réunir beaucoup de personnes qui ne se comprennent pas et qui ont des approches et des objectifs différents, au service de nombreux PDG.

Chaque PDG du groupe VW est un client direct ou indirect de Cariad, et chacun d’eux a des objectifs différents pour le projet Cariad. McKinsey a été choisi pour analyser un problème que la direction de Cariad a du mal à voir sous ses yeux. Le premier PDG de Cariad a été licencié il y a deux ans pour avoir dit la vérité et fait une différence, le deuxième PDG était le PDG d’Audi, M. Duesmann, qui a échoué et a été remplacé l’année dernière, et le troisième PDG est le PDG du groupe VW, M. Diess, qui a reçu la semaine dernière un ultimatum du conseil de surveillance pour régler les problèmes de Cariad en juillet. Pendant ce temps, Cariad continue d’embaucher des gens comme si plus de gens résolvaient les problèmes culturels qu’ils ont.

Dans la plupart des constructeurs automobiles allemands, une culture de la peur s’est développée au fil des décennies, de la direction aux employés, et cette culture toxique de la peur a perduré jusqu’à ce jour. La peur est, malheureusement, une méthode de gestion répandue dans l’industrie et la politique. Cela empêche une communication ouverte et franche et conduit à de faibles performances, à un manque de transparence et empêche toute rétroaction, itération et boucle d’innovation appropriées, mais cela aide les managers à garder le contrôle et c’est pourquoi ils le font.

Le contrôle est important car un PDG allemand ne reste généralement pas longtemps au travail et peut se permettre de dissimuler ses erreurs et de ne pas s’inquiéter de ce qui se passera après son départ, car sa retraite et son parachute doré sont garantis à la fin de la journée. Contrat. Il est même récompensé pour ne pas avoir dit la vérité aux actionnaires, aux employés et au conseil d’administration. Dire la vérité générerait de la peur, de l’incertitude et du doute et pourrait compromettre votre position. Il en va de même pour les politiciens qui, s’ils disaient la vérité, perdraient presque certainement les prochaines élections. Pour le dire franchement, la vérité n’est pas souhaitée par les politiciens et les cadres supérieurs et est fondamentalement la même. La vérité est pour eux un ennemi, et quiconque les écoute attentivement le sait.

Le scandale du diesel dans l’industrie automobile allemande, qui a coûté plus de 100 milliards de dollars, est le résultat d’une culture d’entreprise toxique dans laquelle les actions illégales et éthiquement incorrectes ne sont pas ouvertement discutées, mais la culture alimentée par la peur toxique et les mensonges largement acceptés. Lorsque vous répétez les mensonges assez souvent, les gens commencent à croire en vous, même si c’est fou. Lorsque le directeur des ressources humaines de VW a déclaré en juin 2022, des décennies après l’invention du « dispositif de triche » et plusieurs années de plans pour changer la culture de VW, « il ne devrait y avoir aucune attaque personnelle contre les employés de VW » en interne, nous savons que la culture n’a pas . changé du tout, malgré toutes les affirmations. Il est difficile, voire impossible, de changer une culture existante et consolidée qui fonctionne bien pour les cadres supérieurs qui sont récompensés pour le succès à court terme et punis par des actions impopulaires qui peuvent se matérialiser à long terme mais ne sont pas visibles à court terme. terme.

Avoir une culture peut sembler un luxe pour de nombreux cadres supérieurs, mais la culture et ses valeurs déterminent la performance de chacun dans votre organisation. Une fois que la graine d’une culture positive est plantée, elle pousse sans trop d’intervention tant que vous la nourrissez avec de la lumière et de l’eau, et cela est vrai pour le meilleur et pour le pire. Les bonnes personnes embauchent de bonnes personnes et les mauvaises personnes embauchent de mauvaises personnes. Si vous ne comprenez pas comment cela s’est produit, votre entreprise peut devenir une organisation peu performante et remplie d’employés avec des performances inférieures jusqu’à ce qu’elle disparaisse.

Au début de ma carrière dans l’industrie du logiciel, au tournant du millénaire, je travaillais pour une entreprise américaine qui avait une culture incroyable et tout le monde voulait embaucher ses employés pour en acheter, sans comprendre que la culture ne lui est pas donnée. n’achetez pas. Notre PDG était un milliardaire qui ne se souciait pas de l’argent mais des valeurs et j’ai eu le plaisir de travailler avec lui et d’apprendre. Si je regarde aujourd’hui quelle culture d’entreprise s’en rapproche le plus, les seuls noms qui me viennent à l’esprit sont Tesla et son PDG Elon Musk. « L’anti-manuel » de Tesla est un bon début pour tous ceux qui veulent apprendre.

Quelle est la voiture électrique la plus fiable ?

Voiture électrique : quel modèle est le plus fiable ? Lequel? note également que le Kia e-Niro remporte la palme de la meilleure fiabilité avec seulement 6,2% de pannes en l’espace de 12 mois. Un classement où Tesla, qui n’est plus présente parmi les voitures les plus fiables de 2022, fait pâle figure en comparaison.

Est-il rentable d’acheter une voiture électrique ? Selon une étude de l’UFC (L’Union Fédérale des consommateurs) Que-Choisir en juin 2021, un véhicule électrique neuf permettrait d’économiser jusqu’à 1 750 € sur une durée de 4 ans, par rapport à une voiture à essence.

Quel est la meilleure marque de voiture électrique ?

La meilleure voiture électrique en termes d’autonomie est la Tesla Model S Long Range, avec 610 kilomètres. L’autonomie moyenne mesurée sur l’ensemble de la gamme des voitures électriques est de 350 kilomètres.

Quel Véhicule Electrique acheter en 2022 ?

Top 10 : Quelle voiture électrique choisir en 2022 ?

  • 2.1 Renault Zoé : une star encore dans le coup ?
  • 2.2 Peugeot e-208 : la citadine la plus en vogue du moment ?
  • 2.3 Tesla Model 3 : la compacte la plus en vogue ?
  • 2.4 Hyundai Kona Electric : le roi méconnu des SUV urbains ?

Quelle hybride rechargeable en 2022 ?

Voitures hybrides et hybrides rechargeables 2022 : modèles, prix, autonomie

  • Alfa Romeo Tonale hybride rechargeable Q4. …
  • Bentley Bentayga hybride. …
  • Citroën C5 X Hybride 225 …
  • Cupra Formentor e-Hybrid 204 / 245. …
  • Cupra Leon e-Hybrid 204 / 245. …
  • Ferrari 296 GTB. …
  • Ford Explorer hybride rechargeable. …
  • Hyundai Tucson hybride rechargeable.

Quel hybride rechargeable a la plus longue autonomie ?

Quelle est la meilleure voiture hybride rechargeable 2022 ?

4-Toyota Corolla. 3 – Renault Captur E-Tech. 2 – Renault Clio E-Tech. 1 – Toyota Yaris.

Quel est le meilleur SUV hybride rechargeable 2022 ?

4 – BMW X1 xDrive25e. 3 – Audi Q3 45 TFSI-e. 2 – Jaguar F-Pace P400e. 1 – Porsche Cayenne E-Hybride.

Qui fabrique les moteur MG ?

La société mère de MG est SAIC Motor (Shanghai Automobile Industry Corporation). SAIC Motor est le septième plus grand constructeur automobile au monde et était le premier groupe automobile en Chine avec des ventes annuelles de plus de 7 millions d’unités.

Qui fabrique les nouvelles MG ? C’est un véritable label britannique que SAIC s’est offert avec la relance de MG, la célèbre marque automobile britannique, connue principalement pour ses roadsters…

Où est fabriqué MG ?

Rachetée en 2007 par SAIC, MG est la première marque à vendre une voiture électrique fabriquée en Chine à la France.

Quel moteur dans la MG ?

La fiche technique de la MG EHS est un moteur essence 4 cylindres de 1,5 l développant 161 ch et 250 Nm de couple. Le moteur de 122 ch et 230 Nm est également installé dans la boîte de vitesses.

Qui distribue la marque MG ?

CEF a ouvert le premier showroom dédié à la marque MG dans le 11ème arrondissement de Paris.