Michel Sapranides : « Une entreprise, c’est avant tout des hommes »

Photo of author
Written By Sophie Ledont

Rédactrice passionnée qui a vécu dans plus de 25 pays toujours à la recherche de la dernière information.

Michel Sapranides, chef d’entreprise d’une PME aux Mureaux (Yvelines), partage sa vision du leadership dans son livre Leader sociétal.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, j’aimerais savoir comment vous vous sentez aujourd’hui après un tel travail, en revenant sur ces années d’expérience.

C’est définitivement un exploit. Dès le début de ma carrière, j’ai été attiré par le sujet du management et cela m’a permis d’une part de mettre à profit mon expérience, et d’autre part, surtout, d’offrir cette expérience pour la transmettre. Et enfin, à qui s’adresse ce livre ? Pour tous les chefs d’entreprise, tous ceux qui rêvent de devenir chef d’entreprise, les jeunes qui débutent leur vie active et même les étudiants qui ont besoin d’être sensibilisés au plus vite.

Il existe déjà de nombreux livres de gestion. Pourquoi ça? De nombreux livres sur le leadership sont généralement proposés par des dirigeants de grands groupes ou des professeurs d’universités et de grandes écoles.

Voici venir l’originalité. La différence, c’est qu’il faut faire un entrepreneur et une PME entrepreneure, d’autant plus que 99 % des entreprises de l’Union européenne et de la France ont moins de cinquante salariés.

On y reviendra, c’est important. Dans le livre, tu reviens sur ton enfance, tu parles aussi de la famille et de tout ce qu’elle t’a construit. Vous êtes construit sur ce que vous avez vécu. Parfois il y a des moments plus difficiles que d’autres, il y a des situations réussies et parfois il y a des échecs. Que pensez-vous de vos lecteurs lorsque vous partagez cela ?

Si on parle de l’enfance, par exemple. C’est un moment où l’on prend conscience des personnes qui nous entourent qui sont des modèles voire des modèles, et puis parfois des incidents de la vie qui vous marquent et vous permettent d’en sortir plus fort.

Alors justement, l’exercice est un peu difficile, mais si vous ne devez retenir que trois instants. Quels seraient-ils ?

Je vais commencer par le leadership puisque c’est le sujet. L’empreinte de l’enfance est assez écrasante. Je dirais que dans mon enfance, vers l’âge de sept ans, et la conjonction de deux événements malheureux dans ma vie, qui m’ont défini et définitivement forgé mon caractère, m’ont vraiment donné la force d’avancer.

Ensuite, je parlais d’avoir dix-neuf ans, d’avoir échoué à mon bac, d’avoir échoué à l’école, puis d’un très grand tournant lorsque j’ai décidé de plonger dans mes études, de m’instruire. C’est une autre étape importante.

La troisième étape est d’entrer dans le monde professionnel pour rejoindre un grand groupe où j’ai été formé, notamment dans deux pays étrangers à l’international : l’un en Chine, l’autre aux Etats-Unis. , pour prendre ce poste et ensuite rencontrer des gens formidables. qui a été mon modèle et mon mentor.

Et je voudrais en ajouter deux autres. Le moment où je décide de devenir entrepreneur est évidemment un grand moment de ma carrière professionnelle. Enfin, le livre qui sort maintenant m’a permis de prendre cette expérience et de la partager.

Merci beaucoup Michel. Je vous propose maintenant d’entrer dans le vif du sujet du management et de voir avec vous ce qu’il en est et quelle est votre vision de cette fonction. Donc, finalement, Michel, la question est « qu’est-ce qu’un leader? » « . Et dans cette question, nous comprenons « à quoi ça sert? » « Quelle différence cela fait-il dans les affaires? » « .

Un leader est quelqu’un qui se joint. C’est quelqu’un qui forme une équipe de préférence pour mener à bien un projet ambitieux et pour le bien commun. Il est l’un des détonateurs, le connecteur. C’est quelqu’un qui fixe une vision, qui est un défenseur de valeurs, qui met les autres sur un piédestal pour qu’ils puissent y arriver et y arriver. C’est en fait son rôle.

On entend parfois dire qu’en France on n’a pas vraiment ce genre d’approche. Nous ne savons pas vraiment ce qu’est le leadership. On parle plus du chauffeur que du chauffeur. Pensez-vous qu’il est juste qu’en France nous soyons culturellement plutôt directionnels ?

Moi qui ai eu l’opportunité de vivre et de travailler en Suède, en Chine, aux USA et bien sûr en France, je note les différences culturelles. Et évidemment, si on compare le régime de gestion suédois et le français, les français sont beaucoup plus directifs. Mais tout cela est en train de changer, on entre vraiment dans une nouvelle ère d’implication, de participation, où le manager est plus en retrait et vient amener son équipe pour mettre en place le projet, en fait.

Et en termes de leadership, je dirais que contrairement au monde anglo-saxon, le leadership en France est beaucoup moins développé, beaucoup moins connu, beaucoup moins enseigné dans les écoles, et beaucoup moins spontané. C’est pourquoi je vous propose ce livre. Il s’agit également d’une véritable communication et de fournir aux plus jeunes ces connaissances et de voir le véritable développement de ces connaissances.

Vous dites qu’il y a autant de styles de leadership que de personnalités, qu’il n’y a pas de modèle unique pour qui veut devenir leader, mais une exigence commune, un même cœur. Que veux-tu dire ?

Je pense qu’il y a une double question.

Premièrement, il n’y a pas de leadership. Chacun d’eux a son propre caractère, son expérience et sa dynamique. Vous avez des personnes assez extraverties qui sont de grands leaders, et vous avez des personnes introverties qui sont également de grands leaders. Donc, d’une part, chacun a sa propre personnalité, sa propre expérience.

Et puis sur le cœur. Si je veux regarder en arrière, mes trente ans d’expérience, quand je me pose la question et que je me dis, ce qui fait la différence pour moi en tant que leader, c’est l’aspect humain, être proche des gens qui nous entourent, les écouter, comprendre ce qu’ils sont, comprendre leurs points forts, les accompagner dans leur développement puis faire en sorte qu’ils se dépassent pour se réaliser.

Et sur le plan sociétal, c’est aussi être à l’écoute des plus démunis ou de leurs besoins. C’est donc évidemment le sous-titre du livre : The Heart of Business. Et le cœur de l’entreprise est la générosité, en fait c’est l’aspect humain.

Donc, vous expliquez cela également dans le livre. Le leadership est inhérent au désir de changement et d’évolution. De plus, vous citez de nombreux grands entrepreneurs du 20ème siècle qui ont clairement bougé leur époque et même notre civilisation. Et pourtant, vous revendiquez une nouvelle éthique de leadership. Alors, quelle est la différence entre les dirigeants d’hier et d’aujourd’hui ?

Les dirigeants d’hier étaient vraiment une figure forte en termes d’image, une grande figure. Aujourd’hui nous travaillons en équipe, nous mettons nos collaborateurs au premier plan, en fait nous essayons de faire naître, éclore et diriger chacun.

En fait, puisque le leadership n’est pas l’apanage d’une seule personne, il est en chacun de nous. Et ce que nous voulons vraiment, c’est démultiplier notre pouvoir pour aller encore plus loin.

A la lecture de votre livre, on comprend qu’être leader, c’est avant tout être leader d’une vie connectée à des valeurs et des principes. Selon vous, quelles sont les valeurs fondamentales des dirigeants, vraiment essentielles ?

Donc, vraiment, un leader est quelqu’un qui se connaît déjà. C’est un travail constant. C’est vraiment le travail d’une vie. Quand on décide d’être un leader, surtout à un jeune âge, c’est un très long chemin et c’est un travail sur soi pour bien se connaître. Et tout en faisant ce travail, vous devez également comprendre les mécanismes et le fonctionnement des autres. Et il y a ce que j’appelle les fondamentaux pour être un leader, que ce soit l’énergie, l’humilité, l’authenticité, l’art de vivre, etc. Autant de sujets que j’évoque qui pour certains occuperaient des chapitres entiers de ce livre. Oui, les fondamentaux priment et déterminent à s’approprier réellement toute cette dimension pilote.

Et diriez-vous que c’est un talent naturel sans poser de question, ou pouvez-vous devenir un leader ? Et avez-vous encore besoin de certains traits de personnalité pour être un leader ?

Alors je clairement, je cite cette phrase dans mon livre. Comme vous le savez, je suis franco-grecque. Et ma mère me disait toujours, répétait : « une personne ne naît pas, elle est faite ». Je pense que cette maxime est très optimiste. Et combien de fois dans ma vie j’ai vu des gens qui étaient bloqués ou qui voulaient résister à leurs projets et je les ai vus réussir. Et je le trouve tellement beau.

Alors oui, pour moi, une personne se construit. Lorsque nous décidons de devenir leader, nous sommes intéressés, nous sommes passionnés, et nous suivons différents fondamentaux qui nous font performer en tant que leader, nous écoutons, nous observons, nous demandons conseil, donc nous construisons. Et bien sûr, l’enfance et l’éducation jouent un rôle majeur dans la personnalité des individus. Et puis il y a forcément une part de génétique. Mais je crois que vous vous construisez.

Nous abordons la question de la société, de l’impact social, mais bien sûr toujours en relation avec le leadership. Et je commencerai par citer une phrase de votre livre qui dit « une entreprise n’est pas une machine, c’est un cœur qui bat, une âme qui vit ». Pouvez-vous commenter cela?

Bien sûr, ce que je veux dire par là, c’est qu’une entreprise, c’est d’abord les gens. Il est composé de personnes. Et c’est cette force qui ressort de ces gens. Mais ce pouvoir naît lorsque les personnes sont respectées, incluses, prises en compte.

Nous avons perdu ce sens ces dernières années. On l’a vu notamment récemment avec la crise sanitaire, où les gens se sont retrouvés, se sont ressuscités, recentrés. Nous cherchons du sens, nous voulons vivre une vie bien remplie. Et c’est l’un des défis qui doivent être relevés dans l’entreprise d’aujourd’hui, de considérer le partenaire de coopération, l’employé, l’employé. L’aspect humain règne en fait en maître.

L’expression de ce « cœur », qui est même dans le titre de votre livre, c’est le désir d’aller au fond des choses. Et enfin, qu’est-ce que le leader de la société ?

C’est un leader qui travaille avec intuition, qui considère les autres, qui est empathique. C’est un leader généreux qui place l’humain au centre de l’entreprise. Le cœur est générosité.

Dans votre livre, vous revenez aussi sur cette époque et le souci des collaborateurs, les investissements des gens, si l’on peut dire. Vous écrivez : « Chers fournisseurs, gardez vos commerciaux au même poste pendant plusieurs années et vous constaterez une amélioration de vos résultats ». Il est donc clair qu’un contrat long est bénéfique pour les salariés, mais en quoi est-il également bénéfique pour l’employeur ? Et puis, ici aussi, je voudrais vous parler de cette notion de temps long qui vous est chère.

Le premier sujet est le rôle de l’entreprise au service du client. Et si je puis dire, dans les entreprises CRM, logicielles et numériques d’aujourd’hui, nous avons perdu de vue l’automatisation de la relation client. Les gens doivent être trouvés très rapidement. Et une personne c’est une relation, c’est un échange, c’est une confiance, c’est du temps.

Au niveau du turnover des commerciaux, comme je le vois maintenant chez les fournisseurs, toutes les sociétés confondues et on parle de dizaines et de dizaines de fournisseurs, même si on essaie de limiter le nombre de nos partenaires, on fait en moyenne deux ans.

Nous avons aussi deux mondes qui sont, en un sens, opposés. Nous avons un monde de grandes entreprises qui sont pour la plupart nos fournisseurs. Et nous avons un monde de PME, ce que nous sommes. Et dans une PME, on voit que la durée et l’équilibre des salariés est plus long, voire beaucoup plus long que dans un grand groupe.

Alors ces nouveaux commerciaux, quand on les accueille, il faut leur réexpliquer qui on est, quelle est notre vision, quelles sont nos valeurs, quels sont nos objectifs. Et souvent, il faut tout recommencer.

Et lorsque l’activité du fournisseur change, c’est une opportunité pour le client. C’est alors qu’on est obligé de repenser la relation, de changer, de regarder ailleurs et malheureusement tout le monde est perdant. Nous, les clients, perdons en efficacité et évidemment le fournisseur perd en volume. C’est une grave préoccupation maintenant.

Toujours dans votre livre, vous distinguez quatre grandes périodes dans une carrière professionnelle : le temps de la preuve, l’âge de l’expérience et du développement, l’âge de la responsabilité, puis l’âge d’or. Alors j’aimerais savoir ce que vous dites aux partisans du « tous, maintenant », ceux qui veulent aller du point A au point D sans passer par les cases B et C.

Je leur dis qu’ils peuvent essayer, qu’ils ont leur propre expérience. Mais maintenant, il semble évident que nous devons donner du temps de temps en temps. Un chapitre du livre est consacré au temps.

Oui, il faut être très vif, oui, il faut être très proactif en affaires. Mais le long terme est extrêmement important, surtout pour les PME. La grande force d’une PME, ce sont bien sûr les hommes. Et c’est long aussi. Il se donne du temps. Nous ne sommes pas liés au cours de bourse, nous ne sommes pas forcément liés à des actionnaires qui exercent beaucoup de pression, nous sommes liés à des familles et des entrepreneurs familiaux qui font partie d’une génération, voire de plusieurs générations, et qui savent qu’ils donnent de de temps en temps.

Parfois on a envie de prendre des raccourcis et de se dire qu’on a un tel projet, de telles ambitions, une telle vision, et qu’on y arrivera dans un ou trois ans. La réalité, c’est que c’est souvent cinq ans et dix ans. C’est la réalité. C’est ce que je vois en tant que chef d’entreprise et entrepreneur, et ce que mes pairs me disent aussi.

Alors oui, donner du temps est important pour réussir. Et puis de trouver des choses et de faire les choses correctement.

Je comprends que ce livre s’adresse aussi aux nouvelles générations en quête de sens. Le leader social a ce souci de donner du sens à ces nouvelles générations. Et vous êtes généralement soucieux d’aider cette nouvelle génération. Allez-vous plaider auprès des dirigeants politiques et économiques pour ces objectifs ? Allez-vous les défier là-dessus ?

Je ne m’enfuirai pas. Je fais partie de la génération des retraités. Et je ne me dis pas « alors ça y est, je vais laisser un héritage aux plus jeunes, et ces jeunes viendront avec du sang neuf, de nouvelles idées, ils vont changer les choses ». Non, s’il vous plaît, ma génération a sa propre responsabilité. Et oui, bien sûr l’enjeu est de transmettre, d’accompagner au mieux, de les écouter avec sa richesse et ses idées. Et ces deux mondes se rejoignent pour aller dans le même sens.

Côté plaidoyer, j’appartiens à l’APIA, l’association des administrateurs indépendants de PME et ETI en France. Au sein de cette association, je souhaite jouer un rôle dans le domaine de la RSE, Responsabilité Sociétale des Entreprises.

Je suis également membre franco-grec de la Chambre de commerce et d’industrie franco-grec d’Athènes. Je me prépare donc à jouer un rôle dans la RSE et à la promouvoir en Grèce.

À Lire  Il est possible de démarrer une entreprise à partir de zéro

Et puis, évidemment, avec ce livre, à travers des rencontres, des conférences, je promeus et transmets la parole du leader social.

Je voudrais aussi revenir sur quelque chose de très important en tant que chef d’entreprise. C’est le concept de la performance commerciale. C’est bien sûr très important, mais cela m’a aussi fait un peu penser aux formules toutes faites. On sait gagner de l’argent, produire toujours plus, demander de la rentabilité, du nombre, etc. J’ai voulu savoir comment articuler cette réalité avec votre souci de la société, avec le souci justement du sens, et avec le bon sens aussi pour notre environnement, la société. Comment les deux s’emboîtent-ils ?

C’est juste que l’un nourrit l’autre… Etre un leader social, c’est être responsable, être généreux, offrir. Et pour offrir, il faut avoir. Par ailleurs, le rôle de l’entreprise, de l’entrepreneur, du chef d’entreprise est d’être efficace par rapport au client puis de se donner les moyens d’exister dans le monde concurrentiel, de progresser. au-delà, pour devenir un leader dans votre secteur, pour être une avant-garde dans votre secteur.

Et pour cela, il faut avoir les moyens, il faut être efficace, il faut être efficace. On ne peut pas dire que le monde de l’entreprise est un monde qui donne un cadre sociétal, social ou environnemental sans moyens. Vous devez créer ces outils vous-même. Et il suffit d’être efficace pour les créer.

Ne pensez-vous pas que les entreprises sont davantage perçues comme une source de problèmes dans la société française ? Nous cherchons des solutions dans un modèle de consommation qui utilise toutes nos ressources. Dans ce contexte, l’entreprise peut donner l’impression de créer des problèmes plutôt que d’apporter des solutions. Comment voyez-vous les choses ?

L’entreprise joue un rôle économique important dans notre société. C’est une entreprise qui crée des emplois, et les emplois font vivre tout le monde. Les affaires ne sont pas le problème.

Ensuite, chaque entreprise doit être responsable. Et fort heureusement, nous entrons dans une nouvelle ère, qui existe certes depuis des années, mais qui prend aujourd’hui tout son sens. C’est l’ère de la responsabilité sociale des entreprises, où chacun doit être responsable et où nous avançons pour le bien de notre société. Tout le monde s’est rendu compte que nous sommes allés trop loin dans notre comportement envers notre planète.

J’ai aussi un peu l’impression qu’en France les dirigeants, les patrons sont perçus comme des fauteurs de troubles, pas comme ceux qui peuvent apporter les changements nécessaires dans notre société.

Selon vous, votre démarche, à travers ce livre, est aussi l’idée de réconcilier la population avec les patrons, avec les entreprises ?

Totalement. Avec ce livre, j’ai jeté les bases du concept de leader social, je l’ai formulé. Mais le leader de la société a toujours existé.

Parfois, nous nous concentrons sur une minorité de patrons voyous. Oui, cette minorité existe. Et c’est dommage, c’est dommage.

Cela signifie que la grande majorité des patrons agissent pour le bien de la société, et nombre d’entre eux ont consciemment ou inconsciemment cette approche de leader social. Et ils jouent un grand rôle dans l’équilibre de la société et dans l’équilibre social et environnemental.

Pensez-vous qu’il y a des leaders dans la société dans le monde politique ?

Evidemment, le politique, son sens, le rôle principal c’est la citoyenneté, c’est un citoyen, c’est une nation. Alors oui, c’est forcément un rôle sociétal important.

On dit parfois que le pouvoir corrompt et que certains dirigeants politiques font passer le pouvoir, leur carrière et leur réputation avant le bien commun.

Cependant, les politiciens sont principalement des femmes et des hommes. Ils ont une bonne âme et travaillent pour le bien commun. Je suis optimiste et je crois que je suis en phase avec cette réalité.

Je voudrais citer une phrase du livre. Vous dites : « Seule une Union européenne innovante, unie et inébranlable peut nous sauver. » Quelles sont les attentes d’un chef d’entreprise comme vous vis-à-vis de l’Union européenne ?

Aujourd’hui encore, quelle bénédiction c’est de vivre dans l’Union européenne et quelle bénédiction d’être Européen. L’Europe a été créée pour la paix, nous vivons donc dans une Europe de paix.

Ensuite, nous avons la chance d’avoir un marché qui s’est considérablement développé car nous vivons sur le continent. L’Europe est donc un grand succès.

Ensuite, il y a des limites en tant qu’entrepreneur, et surtout pour moi. Dans la construction, on voit des entreprises des pays européens arriver en France à des prix extrêmement bas. C’est pourquoi les prix sont cassés.

Il existe essentiellement deux limitations.

La première limite est le respect des conditions de travail en termes de sécurité, notamment lorsque l’on travaille dans le bâtiment et d’autres industries. La priorité est de protéger nos employés d’un point de vue sécurité. Et pour cela il y a des normes, des règles, du matériel. Il faut donc être très discipliné en la matière. Et on voit souvent des gens arriver sans aucune sécurité. B-A-BA, la règle d’or est une paire de chaussures de sécurité, par exemple. Par exemple, ces nouveaux arrivants n’ont pas de sécurité sociale, pour ne citer qu’un exemple.

Une autre limite est les conditions de vie. Combien de fois ai-je vu des travailleurs d’autres pays de l’Union européenne, ne serait-ce que sur place ! Vivre sur son propre chantier, sans logement, sans sanitaires, sans possibilité de se doucher, de manger et presque de dormir par terre… Ce sont des pratiques d’une autre époque. Nous ne pouvons plus accepter tout cela aujourd’hui. Être un leader social, c’est avant tout être social, c’est offrir les meilleures conditions de travail à chacun, c’est B-A-BA.

Vous avez présenté ce chiffre à plusieurs reprises depuis le début de l’interview et au début du livre : quatre-vingt-dix-neuf pour cent des entreprises de l’Union européenne ont moins de cinquante employés. Vous dites aussi que la démocratisation des pratiques de gestion est absolument nécessaire. Qu’est-ce que tu veux dire?

Pour la gestion en tant que telle, il y a probablement un double problème dans votre question. Le management est un sujet, un concept, une expertise encore insuffisamment développé, notamment en France. Et la démocratiser, c’est d’abord l’enseigner aux jeunes, puis la pratiquer en entreprise.

Mon livre est une capitalisation de mes propres expériences sur un sujet qui m’a toujours passionné depuis trente ans. Ce livre est conçu pour communiquer et, comme nous venons de le dire, démocratiser le leadership, en particulier chez les jeunes et les dirigeants.

Vous dites en fait que les PME, parce qu’elles sont si nombreuses dans la structure économique européenne, ont un potentiel d’impact sociétal très élevé. Mais quelle est la réalité d’un dirigeant de PME ? Y a-t-il un retard du point de vue de la gestion ?

Ainsi, un dirigeant de PME est souvent technique, pragmatique, engagé et passionné. L’aspect leadership, il l’adopte soit parce qu’il a une formation primaire soit parce qu’il a une expérience dans un grand groupe soit parce qu’il fait partie d’une association, d’une fédération et qu’il s’ouvre par intérêt personnel. lectures.

Il vient chaque jour dans son entreprise pour enrichir ses connaissances, ses compétences et sa façon de travailler, justement pour faire grandir ses collaborateurs, développer son entreprise et aller vers quelque chose de mieux. Et s’il peut ajouter ou formaliser l’aspect social, c’est encore mieux.

Concrètement, qu’a mis en œuvre votre entreprise, votre groupe Sigma Technologies, sur le plan sociétal ?

D’abord, spontanément, je dirais l’aspect social. Proximité humaine au sens le plus large, au sens noble du terme. Le fait que vous soyez très proche de tous les employés, très à l’écoute de tous les employés. Donc être au plus proche, écouter et répondre aux particularités et aux besoins de chacun. Cela peut paraître anodin, mais c’est aussi une grande force des PME, et c’est pourquoi je dis que beaucoup de PME font déjà de l’action sociale, ne serait-ce qu’à travers cette activité.

Ensuite, chaque emploi a ses propres caractéristiques. Nous sommes dans le BTP, nous sommes électriciens, et notre premier levier est d’œuvrer pour l’efficacité énergétique des bâtiments. Notre objectif est donc de réduire la consommation et la maintenance et de permettre au bâtiment de devenir plus performant. C’est ce à quoi notre profession est confrontée.

Enfin, comme je l’ai déjà mentionné, la sécurité est quelque chose d’extrêmement important dans les entreprises de construction.

Nous mettons beaucoup d’énergie, beaucoup de ressources et beaucoup d’engagement dans une PME comme la nôtre.

Mais je pourrais aussi parler de diversité. Je suis signataire de la charte de la diversité depuis 2010, donc il y a plus de onze ans. Et je prône la diversité pour rassembler les talents, toutes ces belles énergies, pour vraiment permettre à l’entreprise d’obtenir de beaux résultats.

Je sais que vous croyez également fortement aux soins sportifs. Pelatis soutient également les sportifs de haut niveau.

Oui, nous soutenons l’Olympisme français à travers le cyclisme sur piste, qui est un très grand sport amateur français et qui plus est le premier médaillé français depuis les JO modernes de 1896.

Je pourrais ajouter étudier. Nous sommes très bons pour former les jeunes et les intégrer dans l’entreprise. Et je veux dire, c’est presque une obligation de le faire aujourd’hui, mais nous sommes fortement impliqués.

Quelle vision, quel projet pour l’engagement sociétal de votre groupe, de vos entreprises dans les dix prochaines années ?

Il faut continuer dans cette direction. Nous avons pris des arrêtés au niveau des bâtiments et des équipements électriques qui formalisent les obligations, les besoins de nos populations, voire au niveau européen, pour que le bâtiment devienne plus performant.

Nous contribuons précisément à l’atteinte de ces objectifs, puis allons plus loin dans l’aspect social, notamment à travers le projet de devenir une entreprise à mission.

Je citerai aussi une phrase de votre texte, deux phrases de votre livre : « nos hommes politiques n’ont pas vraiment été prêts à jouer un rôle de leader ». Alors on repense aux managers, à l’approche parfois française du manager.

Et : « Nous sommes dans le vide dans le système unifié, il nous manque beaucoup de pont entre le monde public et le monde privé. »

Cela m’inspire deux questions réciproques. Qu’y a-t-il dans le secteur privé qui devrait inspirer le secteur public, et à l’inverse, qu’y a-t-il dans le secteur public qui pourrait être repris par le secteur privé ?

Alors dans le secteur privé, par rapport au secteur public, je dirais un dynamisme spontané, de l’énergie. Je ne vais pas dire qu’il y en a un manque dans le secteur public. Mais maintenant il y a plus de créativité, d’imagination, d’espace dans le privé, on ose plus, on a les mains plus libres, plus d’agilité. Voici l’énergie que j’offrirais dans le secteur privé.

Ce que je mettrais en avant dans le public c’est l’aspect citoyen, quand on travaille dans la propriété publique, on est là pour servir les citoyens, on est social. C’est la force de la propriété publique.

Je voudrais revenir sur la responsabilité sociale des entreprises, qui est officiellement visible dans les très grandes entreprises. Qu’en est-il des PME, leur responsabilité sociale d’entreprise mérite-t-elle davantage de développement ?

Les PME sont souvent soutenues par de grands groupes. Ce ne sont pas deux mondes opposés. Les PME ont des forces et des faiblesses, les grands groupes ont leurs forces et leurs faiblesses.

Mais les grands groupes ont la générosité d’apporter leur soutien et d’être précurseurs sur certains aspects et formalisation de la RSE. Nous profiterons aujourd’hui de la locomotive des grands groupes demandant des attestations, vous demandant de répondre à des questionnaires.

Mon seul reproche serait que ces questionnaires RSE que nous remplissons et envoyons : qu’évaluent-ils réellement, quelle est notre implication RSE concrètement dans notre sélection et notre sélection de fournisseurs ? En ce moment, j’ai encore des doutes et c’est à ce moment-là qu’il faut vraiment se développer et avancer.

De plus, nous sommes aussi évalués par des organismes financiers comme la Banque de France, des assurances crédit, et nous devons rentrer dans des cases. Dans les PME d’aujourd’hui, la RSE est une responsabilité personnelle. En effet, dans les PME, nous en sommes encore aux balbutiements de la reconnaissance des entreprises qui proposent la RSE.

Vous évoquez une entreprise à mission, en quoi consiste-t-elle ?

L’Association des Entreprises à Mission est une association française qui regroupe aujourd’hui une centaine d’entreprises. Nous suivons le Covenant Act qui dit récemment qu’une entreprise doit avoir un rôle social.

Nous mettons son entreprise dans le statut « Quelle est la mission sociale de son entreprise ? ». Bien sûr, nous le faisons en puisant vraiment toute l’énergie de nos employés, que nous incluons dans la définition de la mission de notre entreprise. Et nous travaillons pour l’aspect social de notre société, donc pour l’aspect environnemental, social et social.

C’est pourquoi nous nous déclarons entreprise à mission et nous donnons les outils pour agir dans ce sens.

Vous avez également mentionné l’APIA, dont vous êtes membre. Quelle est cette organisation ?

L’APIA est une association française qui existe depuis dix ans et qui regroupe des administrateurs dits indépendants. APIA est particulièrement engagée dans le monde des PME et ETI.

Un administrateur indépendant doit créer, promouvoir et soutenir la gestion de la société. On la trouve forcément dans les sociétés cotées, beaucoup plus facile dans le modèle anglo-saxon, mais encore rare dans les PME françaises.

Je veux vraiment militer à travers l’APIA pour la démocratisation de la gouvernance et de la fonction d’administrateur indépendant dans les entreprises et les PME françaises.

Que vous voyez-vous faire dans les dix prochaines années ?

Continuez déjà à développer mes entreprises, mon groupe, le groupe Sigma Technologies, mettant particulièrement en valeur mes associés et les jeunes leaders entre autres qui m’entourent. La transmission est vraiment l’âge et la période que j’ai entrés et cités dans mon livre.

Participer ensuite à des associations via l’APIA, la chambre de commerce franco-grecque d’Athènes, à laquelle j’appartiens, et continuer à écrire et à diffuser à travers des conférences.

Vous avez dit que vous étiez très optimiste. Mais quelle est votre recette que vous respectez au quotidien ?

Ceci n’est pas une recette. Ce que vous avez décrit est la réalité, pour sortir de la réalité, pour avancer, il faut être optimiste.

N’oublions pas que c’est le rôle du leader, ce n’est qu’un petit élément, il est là pour former toute une équipe autour de lui, toute une force, toute une dynamique.

Pouvez-vous imaginer un chauffeur arriver le matin les mains pendantes, tête baissée ? Non, un leader est quelqu’un qui est en phase avec la réalité mais qui veut en tirer le meilleur parti.

Cela tient à son tempérament et à ce qu’ils distillent à ses équipes. Distiller ce tempérament positif et optimiste est le meilleur moyen de sortir de l’adversité. Et d’ailleurs, nous reconnaissons le caractère des gens précisément dans les accidents.

Pour plus d’informations : https://leadersocietal.fr/